René Pennings       

Risico's nemen met gezond verstand

Elke calamiteit verloopt (bijna) hetzelfde, écht!

Sinds anderhalf jaar mag ik in de keuken kijken van de calamiteitenorganisatie bij mijn werkgever, als evaluator. Degene die na de afschaling in beeld brengt hoe het allemaal is verlopen, wat goed is gegaan en wat minder. Al thuiswerkend ben ik nu samen met enkele collega’s de vorige calamiteit aan het evalueren. De uitval van thuiswerksysteem Citrix valt weliswaar in het niet bij de huidige, maar kent net als andere calamiteiten verrassend veel overeenkomsten met de coronapandemie.    











Het grootste verschil is natuurlijk de impact. Er vallen letterlijk en figuurlijk steeds meer slachtoffers. Een stukje schrijven over de overeenkomsten tussen Citrix-uitval, de coronapandemie en een willekeurige (bijna) dijkdoorbraak is dan op zijn zachtst gezegd risicovol, zou onbedoeld cru kunnen overkomen. Da's uiteraard never nooit niet de bedoeling. Waar het om gaat is dat het gros van de calamiteitenorganisaties écht van wanten weet. En dat is een troostrijke gedachte. 

De eerste overeenkomst in iedere calamiteit is de getoonde betrokkenheid, passie zelfs. De commitment van ieder teamlid van de calamiteitenorganisatie is per definitie groter dan gemiddeld. Er staat immers vaak flink wat op spel en daar ben je als teamlid in getraind. Daar heb je voor geoefend. Ieder lid is er dan ook klaar voor.  

  









Kortom, met de attitude zit het wel snor. Voor de broodnodige kennis en ervaring liggen er draaiboeken klaar. Nederland behoort tot de koplopers in draaiboekenland, weliswaar ná de grundliche Zwitsers en Duitsers en de rampgevoelige Japanners, maar zeker vóór de Verenigde Staten en uiteraard Italië. 

'Denken in scenario’s, dat is waar het om gaat bij het beheersen van crisissituaties, schrijft calamiteiten- en crisisdeskundige William Cuijpers in Het Parool van 21 maart. “Elke crisis is uniek, maar er vallen wel degelijk lessen te trekken uit voorgaande crises. Hiervoor geldt de 80-20-regel: een crisis is voor tachtig procent herkenbaar, twintig procent is nieuw. Nederland heeft lessen geleerd uit de aanpak van de Mexicaanse griep, Sars, de MKZ-crisis, Q-koorts en zelfs de Spaanse griep. Die komen nu van pas.” 

Mijn werkgever, het Hoogheemraadschap van Rijnland, heeft de calamiteitendraaiboeken ondergebracht in het zogeheten calamiteitenhuis. De werkwijze voor calamiteitenbestrijding staat bekend als netcentrisch werken, niet toevallig een strakke methode die de meeste veiligheidsorganisaties hanteren.    

De draaiboeken kun je het beste lezen door de ogen van twee type mensen: enerzijds de Specialisten en anderzijds de Rolvasten. Specialisten, deskundigen en experts doen tijdens de calamiteit het liefst gewoon hun ding. Ook in moeilijke omstandigheden moet het peilbeheer immers 24/7 door kunnen gaan, net als de zuiveringen (op afstand) bedienen of het netwerk in de lucht houden. Soms hebben de Specialisten de pittige taak om pittige oplossingen te bedenken én uit te voeren. 

De Rolvasten in de calamiteitenorganisatie hebben allemaal een vastomlijnde taak binnen een vaak strak ingeregeld proces. De eerste rol die je tegenkomt in het calamiteitenhuis is die van Coördinator Plaats Incident, gevolgd door de Operationeel Leider en de informatiecoördinator. Kritische succesfactor voor goed crisisbeheer is immers snelle informatiedeling. De coördinator scenario’s doet wat de naam inhoudt en adviseert bijvoorbeeld wat te doen als de helft van de peilbeheerders dreigt uit te vallen. Steeds vaker is er de rol van hoofd Expert Team. Je kunt als calamiteitenteam vandaag de dag niet meer zonder diepgaande specialistische vaardigheden. Zoals een workaround maken omdat de exploits van Citrix openbaar zijn en de patch nog in de maak is.

 










Met een klein beetje smokkelen kun je gelukkig de stappen in iedere calamiteit herleiden tot de volgende zeven. Idealiter verlopen ze achter elkaar, maar in de praktijk lopen ze soms tegelijk. Opschalingen van (grip)fase 1 tot fase 4 zijn tamelijk accuraat beschreven, net als behoorlijk wat scenario’s en bijbehorende maatregelen.

 

 

Stap

Dijkbreuk

ICT-virus

Coronavirus

1

Duid de situatie

Er stroomt flink wat water  onder de kade door. Het weiland stroomt vol en daarachter ligt een woonwijk.

Hé, we kunnen (blijkbaar)   niet meer veilig thuiswerken. Hoe moeten we dan ’s nachts de gemalen en   zuiveringen bedienen?

Steeds meer mensen worden   zieker door een nieuw griepvirus. In China zijn er al doden gevallen.

2

Stop de oorzaak zoveel  mogelijk af bij de bron

Dicht de scheur met zandzakken.  Verlaag het peil

 Koppel het systeem af van   het netwerk, zodat niet nog meer kan worden besmet.

Plaats mogelijk besmette   mensen zo snel mogelijk in quarantaine

3

Isoleer de situatie

Plaats rondom de dijk  schotten

Schrijf een sociaal isolement  voor. Laat ieder minstens 1,5 meter afstand houden.


4

Maak bypasses

Leid het water om, zodat de  dijk niet gaat bezwijken.

Zorg voor een digitaal alternatief om op afstand te werken..

Mobiliseer thuiswerken

5

Verzorg noodmaatregelen

Hou onder meer extra  zandzakken bij de hand

Mocht de bypass niet lukken, ga dan op kantoor werken. Wees alert of primaire systemen zijn besmet.

Verzin een manier om mondkapjes   te hergebruiken.
Produceer mondkapjes in  Nederland.

6

Regel een oplossing

·         Tijdelijk

·         Permanent

Stort klei op de verzwakte  dijk, plaats (eventueel) een stevige stuwwand.

Installeer de langverwachte digitale pleister van de ICT-leverancier. Test deze grondig.

Vergroot de intensive care-capaciteit.   
Bied een corona-app aan.

7

Breng de situatie terug naar ‘hoe het was / hoort te zijn’

Onderzoek of de tijdelijke  maatregelen hebben gewerkt en maak ze permanent.

Geef groen licht om weer  thuis of op afstand te werken

 

 

Bij iedere stap is communicatie en monitoring is vanzelfsprekend. Dankzij het getrainde calamiteitenteam. Dat vergt zowel koelbloedigheid als nederigheid. Ego’s moeten te allen tijde geparkeerd worden, terwijl namens het team de leider als één geheel moeilijke beslissingen moet durven nemen. 

De tweede belangrijke overeenkomst is dus dat het procesverloop van iedere calamiteitenbestrijding bijna hetzelfde is. Dit is simpelweg ook een pleidooi voor procesmanagement. Als je calamiteitenorganisatie zijn proces goed beheerst, moet elk cruciaal bedrijfsonderdeel in normale omstandigheden ook procesmatig lekker draaien.


  








Terug naar de calamiteitenorganisatie. Na afloop van evaluatie-interviews heb ik menig calamiteitenmedewerker oprecht complimenten gegeven. Tot mijn verrassing reageren ze soms verbaasd en bescheiden, want al met al was het toch maar een ‘gewone’ calamiteit. Waterschappers stonden nog niet op de lijst van cruciale, vitale beroepen. Een omissie die nog rechtgezet moet worden, te beginnen met de calamiteitenorganisatie. Toch? 

René Pennings
April 2020 

Literatuur en bronnen: